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Le code éthique du manager (coach)

Quel code éthique pour le manager ? Bien que non formellement définies, le métier de manager répond, lui aussi de nombreuses injonctions éthiques. Je vous en propose une série applicable dès demain avec vos équipes.

Olivier KAMEL

Olivier KAMEL

— 4 min read
Le code éthique du manager (coach)
Photo de Viktor Talashuk

Si vous avez lu mon précédent article sur les techniques de coach pour managers, vous savez certainement que je considère que coach et manager sont deux métiers bien différents absolument non interchangeables.

Ceci étant dit, et en tant que coach certifié par l'ICF, je trouve que les compétences comportementales demandées au coach professionnel pourraient fournir au manager un excellent socle de réflexion pour structurer la posture du manager.

Le code éthique du coach est organisé autour de 4 grandes thématiques, renfermant elles-mêmes des sous-catégories :

  • Les fondements de la relation
  • Co-créer la solution
  • Communiquer efficacement
  • Cultiver l'apprentissage et la croissance

Je ne vais pas vous faire tout le détail, mon objectif étant de vous fournir de la matière actionnable en entreprise le plus rapidement possible mais sachez que si vous souhaitez les consulter dans leur entièreté, les voici en téléchargement sur ce lien.

Voici donc ce que je considère être le code éthique du manager ⬇️

Démontre une pratique éthique du management

"Comprend et applique de manière cohérente l'éthique et les normes du management."

💡
En action : sans entrer dans la définition de l'éthique et de la morale qu'elle est censée représenter car elle est souvent matière à discussion de ce qu'est le "Bien" et le "Mal", assurez-vous simplement que vos actions n'ont aucune ambition de nuisance intentionnelle. Ce sera un bon début.

Adopte un état d'esprit de manager

"Développe et maintient un état d'esprit ouvert, curieux, flexible et centré sur ses équipes et les performances."

💡
En action : le manager, en tant que garant de la performance peut avoir le vilain défaut d'imposer sa volonté sans même considérer l'apport (vous remarquerez que je n'ai pas dit l'opinion) des membres de son équipe. En agissant ainsi, il se couperait de précieuses informations potentielles pour affiner sa prise de décision finale. D'une manière générale, ce trait comportemental sert autant la confiance entre supérieur hiérarchique et équipes ainsi que la performance générale de ces dernières.

Établit et maintient des accords

"Partenaire de son équipe et des parties prenantes concernées pour créer des accords clairs sur la relation managériale, le processus, les plans et les objectifs.

💡
En action : bien entendu, le premier accord dont il est question ici est le contrat de travail. Non seulement celui du manager avec l'entreprise mais aussi celui liant les subordonnés à la structure et, in fine, la relation entre N+1 et N. Enfin, vient le contrat "moral". C'est à dire ce que manager et équipes attendent les uns des autres de manière informelle. Généralement on y trouve : une organisation claire, des processus...en somme une forme d'assertivité organisationnelle qui montre le chemin sans micro-manager. Tout un programme, j'en conviens.

Cultive la confiance et la sécurité

"Travaille en partenariat avec l'équipe pour créer un environnement sûr et favorable qui permet à cette dernière de partager librement. Il entretient une relation de respect et de confiance mutuels."

💡
En action : empêcher les moqueries. Cela semble simpliste, mais les clans et le copinage existe aussi en entreprises. Comment pourrait-il en être différemment ? Ce sont des êtres humains qui les peuplent ! Ne laissez jamais une plaisanterie inhiber l'apport d'un collaborateur . Et n'en faites pas vous-même, cela va sans dire...Gardez à l'esprit que très souvent, les individus rigolent ou sourient pour cacher une gêne.

Maintient sa présence

"Est pleinement conscient et présent avec ses équipes, en employant un style ouvert, flexible, ancré et confiant."

💡
En action : la présence c'est parfois, simplement poser son téléphone pendant une réunion. La présence ne veut pas dire établir un contact visuel non interrompu avec votre interlocuteur, il suffit d'être là, vraiment là.

Écoute active voire profonde

"Se concentre sur ce que les équipes disent."

💡
En action : les mots sont importants. Leur compréhension et leur emploi aussi. Ecoutez les mots, détectez les verbatim et le champ lexical qu'ils forment, cela en dit parfois encore plus que les mots eux-mêmes. Enfin, vous pouvez aussi pratiquer l'écoute profonde. C'est à dire qu'en l'absence de question posée par votre interlocuteur, n'ajoutez rien à son propos.

Suscite la prise de conscience

"Facilite la compréhension et l'apprentissage des équipes en utilisant des outils et des techniques tels que des questions puissantes, le silence, la métaphore ou l'analogie."

💡
En action : certains appelleront ça du charisme, mais ce ne sont que des techniques de coaching pour laisser la place à la réflexion responsabilisée de l'interlocuteur. Les humains sont compliqués et ne grandissent que de leur propre expérience. En d'autres termes, la seule bouche en capacité de convaincre en profondeur un interlocuteur est la sienne...Vous ? Contentez-vous de poser des questions !

Facilite la croissance du client

"Travaille en partenariat avec le client pour transformer l'apprentissage et la croissance."

💡
En action : nous rejoignons l'éthique ici. Votre management, contractuellement, est centré sur la performance, mais moralement, sociétalement il inclut la croissance de vos collaborateurs. Pourquoi me direz-vous ? Tout simplement car vous êtes en position de fournir le contexte de croissance. Ce dernier peut être un projet, une mission annexe, ou la proposition d'une formation.

Tous mes vœux de succès

Oliver KAMEL

Petit exercice d'auto-coaching pour les plus audacieux d'entre vous.

Pour chacun des titres ci-dessus, répondez aux deux questions ci-dessous et envoyez-moi vos réponses ici : olivier@le-journal-du-management.com, nous pourrons convenir d'un moment de débrief sur votre pratique managériale.

  1. Avais-je cette notion consciemment en tête, jusqu'ici, dans ma pratique managériale ?
  2. Si oui : comment l'ai-je manifestée dernièrement ?
  3. Si non : que vais-je mettre en place, dès demain, pour l'implémenter ?

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