Comment mettre en place une culture d’entreprise forte ?

Managers, je vais vous le dire sans détours.

La culture est l'énergie invisible qui fera agir vos subordonnés en confiance, lorsque vous ne serez pas disponibles pour valider.

La culture d’entreprise est l’âme d’une organisation, le ciment invisible.

Elle rayonne en interne autant qu'en externe en guidant la chose la plus visible au sein d'une organisation : les comportements des employés.

Vous n'en avez peut-être pas conscience mais, bien travaillée, elle peut être un véritable avantage concurrentiel, dans son aspect inimitable.

Alors, évidemment, la question qui brûlent de nombreuses lèvres : comment mettre en place un culture d'entreprise forte concrètement ?

Ça tombe bien, c'est le sujet de mon article d'aujourd'hui.

1. Valeurs et Vision : les deux prérequis à la culture

Rappel rapide si besoin : "la culture est l'ensemble des phénomènes matériels et idéologiques qui caractérisent un groupe ethnique ou une nation, une civilisation [...]" (Larousse).

Je vous rappelle qu'un phénomène est une chose que l'on peut constater et étudier. Je vous rappelle également que les idéologies se fondent sur un ensemble de valeurs qui seront traduites dans le monde réel par les comportements. En somme, les valeurs soutiennent la culture qui s'exprime dans les comportements.

Ces valeurs, et les comportements qui en découlent prennent vie dans un contexte d'entreprise déterminé par ce que l'organisation souhaite accomplir : la vision.

Valeurs (qui forment les comportements) et Vision (qui définit le cadre d'action de ces derniers) sont donc les deux prérequis à toute démarche d'établissement d'une culture forte en entreprise. Le double challenge pour le Management d'une entreprise est donc de définir les valeurs et la vision. Si l'on respecte une approche plutôt académique, c'est au dirigeant d'insuffler les deux, dans la mesure où l'entreprise, est un véhicule permettant à un individu de s'accomplir.

Il est censé y mettre ce qu'il est (valeurs) et ce qu'il veut accomplir (vision).

Ceci étant dit, aujourd'hui, en fonction de la taille de l'entreprise, des différents types d'actionnaires ou encore de l'ignorance sur ce sujet, cette idée de culture peut ne pas être le reflet des ambitions initiales des personnes fondatrices. Mon approche sera donc à personnaliser selon la situation de votre entreprise.

Je précise également que j'occulterai le sujet de la vision pour me concentrer sur les valeurs.

Je vous livre simplement cette information la vision doit être claire, concise et inspirante. Elle doit répondre à la question : “que souhaitons-nous accomplir ? Pourquoi existons-nous en tant qu’entreprise ?”. Toutes les missions confiées aux collaborateurs de l'entreprise, quels que soient leur service, séniorité ou encore niveau hiérarchique doivent permettre la réalisation de cette vision.

2. Comment définir ses valeurs ?

Imaginons, pour les besoins de cette publication, que vous soyez la personne insufflant les valeurs dans l'entreprise. D'ailleurs, en tant que manager d'une équipe, vous pourriez très bien appliquer ces mécanismes à cette dernière, sous réserve que l'entreprise ne soient pas déjà pourvue d'un jeu de valeurs.

La définition des valeurs se fait en plusieurs temps :

1. Réfléchissez à ce qui est vraiment important pour vous

J'ai coutume de dire que vos valeurs sont les qualités que vous préférez. Si, malgré tout, cela reste abstrait, rappelez-vous la dernière fois que quelque chose vous a mis dans une colère noire, à la limite de la rage.

Vos valeurs se manifestent, avec fracas, dans cet espace.

Si, vraiment, c'est un exercice au dessus de vos forces, vous pouvez vous servir de la liste des 57 valeurs de Shalom Schwartz et voir celles qui vous parlent le plus :

2. Impliquez vos équipes

Ce point est à prendre avec quelques précautions.

Si votre équipe n'est composée que d'intérimaires ou de CDD saisonniers (oui, je force le trait), je ne suis pas certain qu'il soit vraiment judicieux de les impliquer dans la définition des valeurs d'une entreprise qu'ils seraient amenés à quitter à plus ou moins court terme. A vous de voir donc, les publics que vous souhaitez intégrer dans cette démarche. Attention toutefois aux susceptibilités de tout un chacun.

D'une manière générale considérez : les fondateurs (si accessibles), le ComEx / CoDir, les managers opérationnels, sont à mobiliser au minimum.

3. Traduisez chacune des valeurs

Les valeurs, sur une feuille ne servent à rien, au grand maximum elles feront jolie sur votre site et vous seront ressorties par certains candidats à l'embauche lors de l'entretien.

Chaque valeur doit être traduite par un comportement explicite aussi bien en interne qu'en externe. Voyez plutôt l'exemple ci-dessous.

Faites le test : quel Manager êtes-vous ?

Ce test de 20 questions vous permet de découvrir une première approche de votre style de management et de répondre à la question : “quel type de Manager suis-je réellement ?”

Le Journal du Management.Olivier KAMEL

4. Exemple

Il existe de nombreuses manières d'animer des ateliers de définition des valeurs. Voici, pour exemple, ce que j'avais fait chez l'un de mes clients.

• Etape 1 : atelier initial avec les 2 fondateurs + ComEx (présence du ComEx sur la demande des fondateurs).
  • Sur la base d'une liste de valeurs, chaque individu choisit, sans classement, 10 valeurs,
  • cette liste est laissée en l'état pour l'instant et sera utilisée en étape 2 auprès des managers opérationnels.
• Etape 2 : atelier initial avec les 30 managers opérationnels (par groupe de 5).
  • Sur la base des 10 valeurs établies par les fondateurs et le ComEx, chaque groupe de managers les classe par ordre d'importance,
• le classement final par groupe se fait par la pondération des choix individuels au regard de la place de la valeur dans le classement, par exemple si une valeur arrive en première position, elle se voit attribuer 10 points, la 2e valeur dans le classement 9 points et ainsi de suite jusqu'à la 10e place pour 1 point.
• le même mécanisme de classement est également appliqué sur la base des résultats de tous les groupes
• une liste de 10 valeurs classées est obtenue et sera utilisée
• Etape 2 : sondage anonyme sur l'ensemble des collaborateurs (50 personnes)
  • sur la base des 10 valeurs établies par les fondateurs et le ComEx, les collaborateurs sont priés de classer les valeurs.
  • établissement d'un classement final et transfert aux fondateurs + ComEx pour intégration dans la réflexion.
• Etape 3 : atelier final avec les 2 fondateurs et le ComEx
  • les fondateurs et le CoMex avant de prendre connaissance des résultats des classements des managers et des collaborateurs, classent eux-aussi, les 10 valeurs initiales.
  • mise en commun des résultats avec pondération différente :
    • valeurs choisies par les fondateurs et le ComEx : 30 points pour la première et 20 points pour la dernière
    • valeurs choisies par les managers : 20 points pour la première et 10 points pour la dernière
    • valeurs choisies par les collaborateurs : 10 points pour la première et 1 point pour la dernière.
    • classement final et sélection des 5 premières valeurs
• Etape 4 : rédaction des comportements attendus pour chacune des valeurs
  • exercice simple et complexe à la fois car il faut déterminer comment la valeur se traduit avec en interne ET en externe, il faut également indiquer ce qu'elle signifie ET ce qu'elle ne signifie pas.
• exemple avec la valeur "engagement"
  • en interne :
    • "l'engagement c'est le fait de faire les choses en conscience pour faciliter le travail des autres services qui auraient besoin de mon apport".
    • "l'engagement ce n'est pas le présentéisme"
  • en externe :
    • "l'engagement c'est le fait de tenir parole sur l'ensemble de la commande, y compris sur les éléments qui seraient restés verbaux et non stipulés dans le contrat"
    • "l'engagement ce n'est pas accepter toutes les demandes clients sans réserve"

3. Diffusez la culture

Ça y est ! Vous avez un jeu de valeurs établi. Il vous faut maintenant les faire connaître et les mettre en vie.

Bien entendu, vous pourrez les afficher en salle de pause, les envoyer par email, en faire des posters partout dans l'entreprise, les mettre en signature d'email, ou encore faire des vidéos explicatives sur vote site, mais la vérité de la culture ne se trouve que dans le comportemental.

A dire vrai, il n'y a qu'une seule "double règle" à respecter : répétition et intégration dans l'action. Je vous en parle en détail dans la partie 5, sur le rôle des managers dans l'incarnation des valeurs (et donc de la culture).

4. Intégrez la culture dans les processus RH

La fonction RH est un terrain de jeu fondamental pour l'intégration et la diffusion de la culture dans l'organisation et cela sur deux grands temps : le recrutement et la phase d'intégration (onboarding) :

Recrutement axé sur la culture

Le processus de recrutement se veut être un véritable filtre. Bien entendu, il convient de questionner les compétences du candidat, son expérience, ses ambitions, ses aspirations, mais c'est aussi une opportunité clé pour vérifier l'alignement culturel.

Questionnez donc les valeurs que le candidat estime être les plus importantes, demandez également comment ces dernières se manifestent dans sa vie, comment il les incarne. C'est ce que j'appelle la "culture source".

Questionnez également la compréhension de la "culture de destination" qui n'est ni plus ni moins que celle de l'entreprise. Voici quelques exemples de questions que vous pourriez poser :

• que pensez-vous de notre culture ?
• comment pensez-vous qu'elle se traduise dans nos interactions quotidiennes ?
• comment s'intègrerait-elle dans votre socle de valeurs ?

La phase d'intégration ou l'onboarding culturel

Une fois le premier filtre du recrutement dépassé, il conviendra de maximiser le temps de l'intégration.

Qu'on se le dise, l'intégration d'un collaborateur est autant le fait de lui faire la place nécessaire (de l'intégrer) que de lui permettre de faire sienne la culture de destination (de l'intégrer). Ce n'est pas l'entreprise qui épouse les valeurs du candidat, mais bel et bien le candidat qui intègre les us et coutumes de son entreprise d'accueil.

Voici donc quelques conseils opérationnels :

• le premier sujet présenté lors de la phase d'intégration doit être la culture, TOUT le reste doit venir après,
• créez un programme d'intégration dans avec des mises en situation au cours desquelles le recruté pourra comprendre ce qui, culturellement, est attendu de lui,
• assignez un "mentor culturel" au nouvel arrivant, une personne qui pourra expliquer "le comportement attendu dans telle ou telle situation".

5. Le rôle des managers dans l’incarnation de la culture

Les managers sont les gardiens et les représentants de la culture au quotidien. Leur comportement a un impact direct sur la façon dont les autres collaborateurs liront l'importance de la culture et son expression.

Alors, comment faire ?

Exemplarité comportementale

Il est question tout d'abord que chacun des managers soit imprégné de la culture. Que tous aient suivi un stage d'appropriation culturel. Débarquer dans une entreprise c'est comme débarquer dans un pays, il faut un temps d'appropriation des comportements et de la culture.

La deuxième zone d'attention est la congruence. Que les managers connaissent la culture, son expression et sachent l'expliquer est une chose. Qu'ils l'incarnent au quotidien en est une autre. C'est le principe d'incarnation, au sens étymologique : incarnatio, entrer dans la chair.

Le troisième point étant la suprématie de la culture. C'est à dire que quelles que soient les conditions, quel que soit le niveau de pression relatif à ces dernières, l'expression de la culture doit rester le phare dans la nuit et la tempête.

Utilisation de la culture dans l'animation managériale

Je vous en parlais en point n°3, il n'y a qu'une seule "double règle" à respecter : répétition et intégration dans l'action. Voici comment, en tant que manager, vous pouvez intégrer la culture dans l'action.

Tout d'abord, en intégrant dans les évaluations annuelles de vos équipes un volet "culturel". Pensez donc à intégrer des objectifs liés à la culture, vous comprenez sans doute pourquoi j'insistais sur le fait qu'il ne faille que 3/5 valeurs maximum.

Ensuite, dans les réunions d'équipe que vous pouvez transformer en véritable moment de "REX culturel", c'est à dire des moments de débriefing de situation à la lumière de la culture. N'hésitez pas à questionner vos subordonnés pour imaginer de nouvelles manifestations opérationnelles de la culture.

Enfin, vous pouvez vous en servir en mécanique de reconnaissance publique, c'est à dire en mettant à l'honneur les comportements des employés qui incarnent parfaitement la culture. Ceci pouvant être fait lors des REX culturels dont je parle au paragraphe précédent.

Intégration de la culture d’entreprise dans la prise de décision

Ici, deux manifestations clés dans la prise de décision.

Non seulement lors de tout arbitrage opérationnel quotidien, en d'autres termes, les décisions prises par les managers sont-elles respectueuses de la culture établie ? Toutes devraient être évaluées à l’aune des valeurs de l’entreprise.

Deuxième cas, lors de conflits. La culture peut s'avérer être une véritable clé de lecture pour les managers dans la mécanique de résolution. Attention n'acceptez jamais de concession hors culture pour régler un conflit, sinon tout ce que vous aurez mis en place auparavant disparaîtra.

Tous mes vœux de succès.

Olivier KAMEL

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Quel coach pour m’aider en management ?

Olivier Kamel est spécialiste du management depuis 2013 et coach professionnel de managers (accrédité ACC par l’ICF).

Le Journal du Management.Olivier KAMEL