Comment développer sa légitimité managériale ?

Certainement l'une des plus grandes énigmes des managers modernes : comment obtenir le respect des équipes, comment développer sa légitimité informelle ?

Comment développer sa légitimité managériale ?
Photo de Josh Calabrese / Unsplash

La légitimité "formelle"

Légitimité : Caractère de ce qui est fondé en droit (Larousse)

Si l'on en croit la définition, la légitimité viendrait donc de l'élément de droit cristallisant les relations entre salariés et entreprise à savoir : le contrat de travail.

Et c'est vrai, dans une mesure non négligeable d'ailleurs, le contrat de travail reste le document qui entérine l'autorité et le pouvoir du manager concerné, au sein de l'organisation et dans la relation à ses équipes.

La simple consultation de l'organigramme permet également ce constat.

Appelons cette approche la légitimité formelle (oui léger pléonasme, toutefois très utile pour la suite, lisez mes amis, lisez...)

On a donc bien compris, le manager est le patron du service car son contrat et l'organigramme le disent. Mais est-ce bien suffisant pour un travail quotidien efficace et agréable en termes de relation humaine ?

La réponse est non, évidemment.

La légitimité "informelle"

Vous l'avez, compris, j'imagine, la seule légitimité qui mettra les équipes en action, dans un élan de sincérité et d'engagement clair est évidemment celle que l'équipe donnera. C'est donc à cette "légitimité informelle" que nous allons nous intéresser maintenant.

Mon objectif dans cet article étant de vous permettre de la développer pour votre plus grand bonheur et celui de vos équipes (j'exagère à peine). Mais alors, comment s'obtient-elle, cette adhésion ?

Voici une liste détaillée, non exhaustive :

1. La fourniture d'un cadre organisationnel

Les professionnels nous expliquent que tout enfant à un besoin fondamental d'un cadre et de limites à respecter. Loin de moi l'idée de positionner le manager en "parent" de ses subordonnés, toutefois comprenons que ce besoin se poursuit tout au long de la vie. Dans ce cas, le cadre est organisationnel et intègre : l'objectif S.M.A.R.T., les processus à suivre (qu'ils soient macro ou micro), les moyens techniques et la répartition des responsabilités.

Le manager s'inscrivant dans la fourniture de ce cadre sécurisant pour ses subordonnés marque déjà de nombreux points car il est perçu comme engagé et véritablement intéressé par ses équipes.

2. La fourniture d'un calendrier managérial

Le temps, nous dit-on, est la ressource sacrée. Celui qui maîtrise le temps a le pouvoir, non seulement sur lui-même mais aussi sur les autres. Et c'est précisément de cela dont il est question ici. La maîtrise du temps (le sien et celui des autres) manifeste l'autorité du manager et c'est chose régulièrement oubliée que de réunir sérieusement les équipes ou les subordonnés, individuellement, pour échanger.

L'autre grand avantage du calendrier managérial est qu'il manifeste l'intérêt que le manager a au sujet du travail de ses équipes, car un temps spécifique est dédié à cela.

3. L'explication systématique de l'intégration des missions

Les subordonnés ne sont pas des machines, le besoin de compréhension est central. Pourquoi se lèvent-ils chaque matin, viennent-ils au travail parfois dans des métros bondés ou au travers d'embouteillages stressant ? Remplir le réfrigérateur peut, en soi, être une motivation mais j'ose espérer qu'elle n'est pas la seule pour vos équipes !

J'irai jusqu'à dire que le fait d'expliquer est, en soi, une forme de reconnaissance du travail des équipes. Pourquoi ? Tout simplement car un manager qui prend le temps d'expliquer et de contextualiser les missions données et l'intérêt de l'objectif qu'elles visent reconnaît par la même l'importance du travail futur qui sera réalisé. Subtil me direz-vous...

4. La compréhension technique

Attention, je n'ai pas écrit "expertise". Ne soyez pas l'expert à la place de l'expert, mais discutez avec lui, soyez certains d'avoir compris (et souvent questionné en amont) ce qu'il avait à vous dire, valorisez son savoir par l'écoute profonde et sincère.

Le manager n'est pas un professeur dont la mission est d'enseigner à ses équipes. L'inverse peut largement arriver, notamment lorsqu'il est question d'expertise technique.

5. La vulnérabilité

"Je ne sais pas", "tu as raison" devraient être des phrases faciles à dire pour tout manager qui se respecte (et qui respecte les autres d'ailleurs). Quittez la posture de sachant, gardez celle du manager qui, quoi qu'il en soit de sa mission professionnelle, reste humain.

6. La responsabilité

Partout, tout le temps et envers tous.

Ce paragraphe pourrait se résumer à ce slogan. Le manager fait corps avec l'équipe. En vertical comme en transverse, au début comme à la fin de la mission, au sein de l'entreprise comme face aux partenaires, le manager est le responsable du résultat.

Alors, bien-sûr, vous pourriez être tenté de me rétorquer : "parfois, ce sont les équipes qui sont mauvaises ou qui ne veulent pas faire le travail". Et vous auriez raison. Mais vous savez quoi...la gestion de cette situation est déjà de votre responsabilité (formation, feedback, compte rendu à la Direction...)

Ayez la "queue de détente" lourde

(la queue de détente est ce que le grand public appelle "la gâchette")

Cela va sans dire mais c'est toujours mieux en le disant : nous ne sommes pas tous aussi à l'aise avec les principes énoncés plus haut. Notamment lorsque, dans un jeu politique exacerbé que peuvent connaître certaines organisations, l'ambiance ne laisse guère de place à la vulnérabilité.

Aussi, certains managers pourraient être tentés par ce que je nomme "l'appel de la légitimité contractuelle", celle que l'on traduit verbalement par : "c'est moi le manager ici ! " (les termes "patron" ou "boss" marchent aussi...)

Imaginez cette manœuvre comme l'activation d'une ceinture d'explosif de kamikaze : une fois déclenchée, c'est le point de non retour.

Ceci étant dit, certaines situations peuvent exiger que vous vous affirmiez, aussi voici quelques phrases qui pourraient vous servir (je vous les donne formelles mais libre à vous de les "détendre") :

  • "J'ai compris tes arguments et ne les rejette pas, je prends la responsabilité de la décision"
  • "La prochaine décision/manœuvre à l'attention d'un autre service devra passer par moi car elle engage l'équipe et c'est de ma responsabilité"
  • "Ce n'est pas ce qui avait été convenu en réunion/entretien, pourquoi mes directives ont-elles été modifiées ?"

Olivier KAMEL


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