De la bonne utilisation des objectifs par les managers

Les objectifs et le manager. Une notion tellement évidente qu'elle en est parfois dévalorisée et mal utilisée. Cet article revient sur la bonne utilisation des objectifs par les managers.

De la bonne utilisation des objectifs par les managers
Photo par Nick Fewings / Unsplash

Un objectif, qu'est-ce que c'est ?

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Définition Larousse : "but, résultat vers lequel tend l'action de quelqu'un, d'un groupe"

L'objectif est le socle de la pyramide Vision, Stratégie, Objectif, et se retrouve intimement lié aux deux premiers.

Curieusement, l'objectif n'est pas nécessairement objectif dans le sens d'impartial, car il répond à une vision, qui parfois peut être celles d'un ou plusieurs individus.

Quels sont les enjeux relatifs aux objectifs ?

Le principal enjeu des objectifs est qu'il rassemble. Il rassemble les situations, les moyens et les hommes.

Il rassemble "l'avant", c’est-à-dire la situation actuelle, "l’après", c’est-à-dire le résultat souhaité et enfin "l’ensemble", c’est-à-dire les ressources humaines, les outils et les ressources financières.

Nous pouvons voir l'objectif comme la cristallisation d'un temps du
calendrier, un point de ressort de l'action qui va donner une dynamique , et traduire dans le monde réel et le monde opérationnel, la vision et la stratégie de l'entreprise.

Il structure autant qu'il indique :

  • Il structure car il donne un point directionnel.
  • Il indique car sa seule fixation permet de comprendre en un instant, ce dont l'organisation a été capable jusque-là, (les objectifs de l'année en cours étant indexés sur ceux de l'année passée), mais aussi ce qu'elle se croit capable d'atteindre, dans l'état actuel de son environnement et de ses ressources.

Les objectifs, un concept qui ne vient pas tout seul

Pas d'objectif sans indicateur clé de performance

(les KPIs ou Key Performance Indicators pour les initiés).

C'est à dire que la mise en place des objectifs génère instantanément les indicateurs clés de performance qui permettront leur suivi.

Une organisation qui établirait des objectifs sans se questionner sur les indicateurs clés de performance qui leur seraient accolés, déterminerait une destination de voyage, sans avoir de carte ou de panneaux pour lui indiquer le trajet ou l'arrivée.

Pas d'objectif sans action

Nous venons de le dire : l'objectif est la traduction opérationnelle de la vision et de la stratégie d'entreprise. L'objectif est intimement lié à la notion d'action. Pas de réalisation des objectifs ni suivi sans une action opérationnelle.

Pas d'objectif sans calendrier

Les objectifs lorsqu'ils répondent à l'acronyme S.M.A.R.T. sont automatiquement structurés dans un calendrier, c'est à dire que l'action doit être temporalisée, définie dans le temps. Dans le cas inverse, les objectifs ne seront ni contraignants ni structurants.

Pas d'objectif sans moyens

Les objectifs restent des ambitions, et il faut avoir les moyens de ses ambitions. Lors de la fixation des objectifs, il est de rigueur de s'assurer que les équipes ont un nombre suffisant de membres, que ces derniers ont la formation adéquate et disposent des outils ainsi que de sponsors, éventuellement nécessaires.

Pas d'objectif sans ancrage dans la réalité

C'est peut-être métaphysique, philosophique, mais il n'y a pas d'objectif sans ancrage dans la réalité. C'est à dire qu'il n'y a pas d'objectif réalisable sans que les équipes aient véritablement compris quelle serait précisément la situation physique et réelle une fois celui-ci atteint.

Pas d'objectif sans considération des risques

Se donner un objectif sans imaginer quels pourraient être les risques et les obstacles rencontrés par les équipes est une erreur. Cela revient à nier le contexte mouvant et imprévisible des affaires ; or, c'est qui est attendu d'un manager : la compréhension fine du contexte de l'entreprise, qu’il soit externe ou interne. Comprendre les obstacles potentiels et les risques pour les anticiper et armer les équipes pour faire face à ces éventualités.

N'appelez pas l'éléphant

N'appelez pas un objectif qui pourrait être beaucoup trop gros, et qui risquerait de créer une sur intellectualisation qui aboutirait à l'inhibition.
Si l'objectif s'apparente à un éléphant, l'idée est de le découper pour pouvoir le manger. Comprenez ici : créer des sous objectifs.

Ces derniers s'organisent en :

  • sous objectifs quantitatifs, x% de l'objectif,
  • et jalons, ( à quel moment ce pourcentage devra être atteint).

Pas d'objectif, sans collectif

Henry Mintzberg, dans ses travaux sur les 6 parties de base de l'organisation explique que le centre opérationnel réalise la production de l'objectif. Ce centre opérationnel, c'est le collectif de l'entreprise, ce sont les équipes.

Les 6 parties de l'organisation. Henry Mintzberg

L'absence d'équipe en capacité de produire, conjuguée à l'absence d'acceptation des objectifs par cette dernière en bloquera l'atteinte.

Quelles actions autour de l'objectif pour le manager ?

Ici, je vous propose 3 actions simples et claires à mener pour "manager" au mieux les objectifs de vos équipes.

  1. En tant que manager il est tout-à-fait possible que vous receviez vos objectifs de votre N+1. La toute première chose à faire : ancrer votre propre compréhension. Assurez-vous, que vous-même, Manager, avez compris ce que votre propre hiérarchie attend de vous.
  2. Challengez si nécessaire les éléments évoqués par votre management en imaginant les éventuels points de blocage pour votre propre équipe, car c'est auprès d'elle que vous allez faire redescendre les objectifs. Essayez donc d'anticiper les questions.
  3. Présentez les objectifs collectivement. Répondez alors sans ambages et sans langue de bois. Interrogez sur les moyens collectifs : équipes, compétences, outils. Expliquez à vos équipes, s'il le fallait, que vous ne décidez pas de tout. Attention à ne pas vous cacher non plus systématiquement derrière votre hiérarchie. L'objectif ici est de ne pas supporter la totalité du poids de l'attribution des objectifs, mais nullement de vous défiler de votre rôle de responsable qui, dans l'action, devra incarner l'ambition d'atteinte de ces objectifs.
  4. Prévoyez des entretiens individuels : demandez à vos subordonnés de venir préparés à cet entretien. Le but étant évidemment de discuter à un autre niveau d'intimité, un autre niveau de conversation, avec des réponses encore plus détaillées et personnalisées. C'est un excellent temps pour interroger à nouveau sur les moyens.

Olivier KAMEL


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