Le pouvoir de décider du manager

"Décider" est l'une des prérogatives principales du manager et sans doute la plus structurante, non seulement de son action mais aussi de son autorité perçue.

Le pouvoir de décider du manager
Photo par Birger Strahl / Unsplash

Vous connaissez la coutume, l'approche rapide par les définitions des termes.

Pouvoir : avoir la possibilité, les moyens physiques, matériels, techniques, etc., intellectuels, psychologiques, etc., de faire quelque chose. (Larousse)
Décision : acte par lequel quelqu'un opte pour une solution, décide quelque chose ; résolution, choix. (Larousse)

Le manager a donc la possibilité, à travers les moyens donnés par son contrat de travail, d'opter pour une solution, de décider, de choisir.

Le Larousse va encore plus loin lorsqu'il propose la définition suivante du pouvoir de décision

Pouvoir de décision : pouvoir de décider, par opposition au pouvoir consultatif. (Larousse)

Cette dernière définition mérite d'être lue à nouveau tranquillement. Je vous invite d'ailleurs à une lecture méditative/réflexive.

Enjeux et réflexion autour du pouvoir de décision du manager

Lors d'une prise de décision, le premier enjeu est sans équivoque l'engagement dont le manager fait preuve. Engagement, non seulement individuel et personnel car il manifeste une position assumée, mais aussi collectif car, par sa commande, le manager met en mouvement son ou ses équipe(s).

Le deuxième enjeu est, quant à lui, relatif à la responsabilité du résultat, que le manager accepte instantanément lorsque la décision est prise puis communiquée formellement. Imaginez que, de la même manière que les indicateurs clés de performances (KPI) se collent à l'objectif, la responsabilité se collent à la décision.

Sa parole, engendre l'action, qui engendre le résultat. Et c'est précisément ce dernier qui servira, entre autres, de base sur laquelle la conversation de vérification de la performance s'effectuera avec sa propre hiérarchie.

Tout un programme.

La prise de décision positionne le manager vis-à-vis de ses équipes dans la mesure où c'est la manifestation formelle de sa supériorité hiérarchique (et pas nécessairement technique). Par extension ce positionnement s'étend aux autres services. Oui le métier de manager baigne dans un aspect politique et les actions/décisions prises dans votre service rayonnera (je vous le souhaite) plus loin dans l'organisation.

Deux éléments clés à prendre en conscience :

  1. L'absence de décision est pire que la mauvaise décision : car dans cette dynamique c'est le "contexte" qui décidera à votre place. Rappelons les éléments qui le constituent et qui pourraient littéralement vous voler la vedette :
    1. Votre N+1. Cela va sans dire, mais c'est mieux en le disant : si votre N+1 est tenu de décider à votre place car vous ne l'avez pas fait (je ne parle pas ici d'un N+1 intrusif qui veut systématiquement vous court-circuiter), autant vous préparer à ce que ce soit lui qui devienne le point de référence en matière d'autorité. Assez naturellement, les équipes copieront ce comportement et vous court-circuiteront à leur tour pour s'adresser à votre N+1. Terrible situation à récupérer.
    2. Votre équipe. Si vous n'avez pas pris la décision, compréhension rapide sera faite que vous n'en assumerez pas les conséquences, d'autant plus si elles sont fâcheuses. Comme dans le cas précédent, votre légitimité informelle sera questionnée.
    3. D'autres managers. Là, le bât blesse encore plus loin si j'ose dire. Non seulement votre légitimité est mise à mal dans votre service mais également auprès d'autres services. Clairement le début de la fin (au moins de votre santé mentale)
    4. Des acteurs externes. Plus rare, mais tout aussi destructeur. Un client, un fournisseur, un partenaire. Là encore, on repousse les limites géographiques de votre célébrité (oui, c'est ironique).
  2. La mauvaise décision est meilleure que l'absence de décision. Non, je ne fais pas l'apologie de la mauvaise décision, j'explique simplement pourquoi elle est toujours préférable à une absence de décision. Dans cette disposition, l'impact sur les affaires peut être plus ou moins négatif. Imaginons que vous n'ayez vraiment pas eu de chance et que les résultats soient particulièrement mauvais. Assez contre intuitivement, un manager qui auraient embarqué une équipe sur un mauvais chemin mais qui assumerait, la décision mais aussi le résultat qui en découle, gagnera, à défaut de sa prime et de la reconnaissance de son management, le respect de ses équipes. Bien entendu, je vous souhaite de prendre toujours la bonne décision...
💡
Attention : l'absence de décision est à différencier de la "non-décision" qui peut s'avérer être une véritable stratégie, spécifiquement pour laisser les éléments de contexte évoluer.

Procuratores, quid facere?

Oui c'est du latin. Une inspiration soudaine.

Pour approcher maintenant l'aspect opérationnel et actionnable de cet article je vous propose la méthode des "filtres". Chaque décision doit être passée aux filtres "pro" et "perso", deux éléments structurants dans la façon dont le manager peut se saisir, voire se réconcilier avec le "pouvoir de décision :

  1. Le filtre professionnel, filtre de réflexion :
    1. Cette décision respecte-t-elle mon contrat de travail et ma fiche de poste ?
    2. Cette décision me permet-elle d'atteindre (ou au moins d'aller vers) les objectifs qui m'ont été fixés ?
    3. Cette décision reste-t-elle dans mon périmètre de responsabilité (qui n'est jamais que la somme des points b et c, pondérée des demandes informelles de mon N+1) ?
  2. Le filtre personnel, filtre d'action :
    1. Décidez (je n'en rajoute pas).
    2. Tenez-vous à votre décision. Expliquez sans relâche, surtout aux équipes, et plus généralement aux acteurs concernés. Défendez, si nécessaire. Attention à ne pas rester sourd aux retours terrain des équipes ou aux résultats de veilles concurrentielles / marché.
    1. Assumez (ici non plus, je n'en rajoute pas).

Dans ces trois derniers termes (décider, s'y tenir, assumer) résident des valeurs éthiques particulièrement profondes. Le fait est que, le leadership du manager et une partie de sa légitimité informelle, reposent sur l’association des 3, comme un tout indivisible.

Qu’un seul ne manque et l’édifice s’effondre.

Olivier KAMEL


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