Techniques de coachs pour managers

La lecture de cet article nécessite que le métier de coach ne vous soit pas complètement inconnu.

Aussi, pour donner une définition simple :

(Si vous voulez en savoir plus, vous pouvez aussi consulter la page coaching professionnel)

Gardez à l'esprit que le manager est le garant de la performance et que ses missions principales se résument à "prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler" (Fayol, 1916) augmentées du développement des compétences des collaborateurs dans une démarche de stratégie RH de gestion des compétences (anciennement GPEC) et des parcours professionnels (GEPP). Bien entendu tout ceci étant bordé par le respect du collaborateur et de son contrat de travail. Le reste n'est souvent que littérature.

Coach et managers sont des métiers reposant sur un socle de compétences et de savoirs (faire et être) connus et délimités, mais sont souvent confondus avec la posture qu'ils appellent. Un manager peut prendre, dans certaines situations spécifiques, une posture de coach. La réciproque est fausse d'ailleurs, le coach (sous entendu externe à l'entreprise) ne peut et ne doit jamais se positionner en tant que manager de son coaché.

Bénéfice de la posture de coach

Je vois trois bénéfices pour les subordonnés à l'adoption de la posture de coach par le manager :

1. Le développement de la responsabilité : le coaché comprend que ses actions et ses objectifs sont intimement liés. Que les premières permettent les seconds. Le fait d'inciter un collaborateur, notamment par le coaching, à trouver ses propres réponses, développe sa responsabilité, dans une démarche de croissance professionnelle et personnelle.
2. Le développement de l'autonomie : le coaching permet aux subordonnés de ne plus positionner psychologiquement le manager comme "la" source de la réponse.
3. Le renforcement de la confiance et de la conscience individuelles : le collaborateur comprend qu'il "peut" faire et prend conscience de son pouvoir d'action. C'est à dire de son pouvoir de transformation.

Dans les faits, le manager coach c'est quoi ?

L'outil principal du coach reste fondamentalement la question, car c'est grâce à cette dernière qu'il permet la prise de conscience et provoque la créativité de son coaché.

Premièrement, le manager doit organiser l'espace. Ce dernier doit être physiquement et temporellement défini. Le coaching ne se fait pas entre deux portes ou à la machine à café. Prévoyez donc une salle et un temps au cours duquel vous ne serez pas dérangé. Le coaching repose sur la création de conditions psychologiques favorables à sa réalisation, ces dernières visant à mettre le coaché dans un état de sécurité lui permettant d'accepter et de réfléchir à ce que l'on appelle : les questions transformatrices. Pour la faire simple, ce sont des questions favorisant la pensée critique de l'individu sur lui-même et permettant la mise en lumière de schémas comportementaux qu'il souhaite transformer.

Deuxièmement, garantissez la confidentialité. Dans la continuité du point précédent et de la création d'un espace psychologique sécurisé, la confidentialité est un point central. Dans la vie d'un coach professionnel, ce sujet fait l'objet d'une intégration dans le contrat de coaching, signé par les deux parties.

Troisièmement, soyez présent. Le rôle du coach est d'être présent et de manifester la présence. Contact visuel et silence lorsque l'on vous parle sont les meilleures armes. Il n'est pas question de hocher la tête bêtement comme le chien sur la lunette arrière de la voiture ou sourire niaisement pour "mettre à l'aise", mais tout simplement d'écouter sincèrement et profondément votre coaché.

Quatrièmement, faites préciser l'objectif de la séance. Le coaching n'est pas une session de "papotages", c'est un moment de travail intellectuel, psychologique et émotionnel (qui peut s'avérer très intense) pour le coaché. Aussi, chaque session, quand bien-même elle ne ferait que 30 minutes, doit contenir un objectif clair. Assez contre-intuitivement, une séance de coaching de 60 minutes peut voir 45 minutes consommées pour la simple formalisation de l'objectif par le coaché. Et ce n'est pas grave. Cela pour une raison très simple : car le travail de coaching a lieu quoiqu'il en soit. En effet, le procédé de travail et de réflexion du coaché pour l'établissement d'un objectif clair et clairement formulé demande déjà une structuration de la pensée et la critique des modes opératoires.

Quelques questions utiles pour définir l'objectif :

• "Quel est l'objectif de cette séance ?"
• "Quels sont les critères de la réussite ?"
• "Pourquoi c'est important pour toi ?"
• "Quand sauras-tu que tu l'as atteint ?"

Cinquièmement, posez des questions ouvertes :

• "Comment pourrais-tu t'organiser pour atteindre cet objectif ?"
• "Pourquoi ça n'a pas fonctionné ?"
• "Qu'est-ce qui te fait dire / penser ça ?"
• "Dans quelle mesure c'est important pour toi ?"

Sixièmement : ne jugez pas et ne donnez pas votre avis mais "partagez" vos impressions. Ici, on marche clairement sur un fil. Il va sans dire que le discours du coaché a un impact sur le coach. Il va également sans dire que ce dernier peut créer une réaction intellectuelle et/ou émotionnelle. Il convient alors de ne pas se laisser aller à la conversation ou au débat. Le coach, toutefois, a tout a fait la possibilité d'exprimer un ressenti. Voici un exemple de partage d'impression du coach pour un coaché qui mettrait deux notions contradictoires dans la même phrase : "je t'ai écouté attentivement et j'ai l'impression que deux idées s'opposent dans ton discours, d'un côté tu me disais (X), maintenant tu me dis (Y). Qu'en penses-tu ?". Vous remarquerez que la balle est systématiquement renvoyée au coaché.

Septièmement, ancrez la chose dans le réel. Le coaching n'est pas une thérapie, il ne s'intéresse pas vraiment au passé mais se voit résolument tourné vers l'avenir proche. Ici, il convient d'amener le coaché sur les "leviers actionnables" qui permettront l'atteinte de l'objectif.

Encore une fois, la vérité se trouve dans la question :

• "Qu'est-ce que tu comptes mettre en place pour y parvenir ?"
• "Quelle sera la première action que tu mèneras" ?

Risques potentiels

Le premier point d'attention est éthique.

En effet, la posture de coach peut venir en confrontation directe avec les ambitions et/ou misions du manager. Les jeux politiques et de pouvoir existent dans l'entreprise, les enjeux et intérêts du manager (coach) et de son subordonné (coaché) ne disparaissent pas pendant la session et peuvent empêcher la bonne réalisation de cette dernière.

N'oubliez pas non plus qu'en fin d'année le manager a pour mission d'évaluer le subordonné, c'est contraire à la posture de coach qui est un partenaire. Le manager lui est un supérieur hiérarchique.

Aussi, le manager ne peut rester en posture de coach au risque de brouiller le message auprès des équipes.

En somme, la posture de coach doit être :

1. parfaitement maîtrisée par le manager, au risque de le voir se transformer en mentor, qui n'est en rien comparable avec le coach.
2. parfaitement délimitée dans le temps et l'espace au risque de perdre en légitimité. Le manager est aussi celui qui, en prenant les décisions, engage la responsabilité de son équipe et in fine la sienne.

Vous l'aurez compris je pense, le manager n'est pas un coach qui s'ignore et les deux métiers sont très distincts.

L'époque moderne nous intime l'ordre à peine voilé d'être des "managers-coachs", toutefois, le manager ne peut pas être le "coach de l'équipe", la seule possibilité qui s'offre à lui est l'utilisation de certaines techniques de coaching à des moments spécifiques de la réalisation de sa fonction d'encadrement.

J'ai soudainement un proverbe qui me vient en tête :

"Chacun son métier, les vaches seront bien gardées"

Tous mes vœux de succès

Olivier KAMEL

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